۵ روند عمده نوآوری دیجیتال در سال ۲۰۲۲
در طول همه‌گیری، سازمان‌ها به چابکی، تغییر و نوآوری عادت کردند تا از تداوم کسب‌وکار خود در مواجهه با تغییر رفتار مشتریان اطمینان حاصل کنند. همان‌طور که سازمان‌ها با خروج از همه‌گیری، آینده‌نگرتر می‌شوند، نوآوری همچنان به‌عنوان یک عامل مهم در توسعه یک کسب‌وکار باقی می‌ماند. در دو سال گذشته جابجایی دسته‌جمعی کارکنان به دفاتر خانگی ریسک تهدیدها را به میزان قابل توجهی افزایش داده است، و برای کسبوکارها اطمینان از ایمن بودن سازمانشان در برابر حملات سایبری همچنان یک هدف اصلی است.
زمانی که عملکرد شبکه به دلیل حملات و تهدیدات سایبری مختل می‌شود، تعداد کمی از مدیران می‌توانند یک ایده نوآورانه جدید را به هیئت مدیره ارائه دهند. با اطلاع از این چالش‌ها و با توجه به اهمیت نوآوری در توسعه سازمان‌ها، در ادامه روندهای عمده حوزه نوآوری در سال ۲۰۲۲، ارائه می‌شود.
روند ۱: ایجاد فضا و مکانی برای اتصال و همکاری
هزینه‌ها و تلاش‌ها برای نوآوری و همچنین پویایی که به‌واسطه آن به تکامل خود ادامه می‌دهد، به طور مداوم در حال افزایش است. بنابراین، اطمینان از دسترسی منعطف به دانش و قابلیت‌های خارج از سازمان، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. علاوه‌براین، سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های بنیادین و توسعه فناوری‌های کلیدی نیازمند تلاش بیشتر است و منجر به همکاری‌هایی حتی در مواردی با رقبا می‌شود. وقتی کووید ۱۹ شیوع پیدا کرد، بیشتر سازمان‌ها برای یافتن راه‌های جدیدی برای همکاری و اتصال از راه دور تلاش کردند.
اَشکال مختلف همکاری از تدارکات فناوری و همکاری‌های معمولی تحقیق و توسعه تا توسعه امکانات مشترک نوآوری از جمله محیط‌های آزمایشی را شامل می‌شود. در گذشته، همکاری بین شرکای با سطوح مشابه از ادغام عمودی مرسوم بوده است. هرچند در سال‌های اخیر، اهمیت بین شرکت‌های تولیدی و تامین‌کنندگان، موسسات تحقیقاتی خارجی و به ویژه استارتاپ‌ها به‌طور قابل توجهی افزایش یافته است.
انتخاب شکل همکاری و شرکا بستگی زیادی به هدفی دارد که از طریق مشارکت دنبال می‌کنند. اهداف شرکت‌های درگیر در همکاری‌های نوآوری‌محور و تحقیق و توسعه معمولا دسترسی به منابع و دانش حوزه، گسترش قابلیت‌های موجود، به حداقل رساندن ریسک و چرخه‌های توسعه سریع‌تر است. البته علاوه بر مزایای همکاری، این امر می‌تواند ریسک‌های مختلفی را نیز به همراه داشته باشد. چالش‌هایی مانند تفاوت‌های بین‌فرهنگی و همچنین ناکارآمدی‌های ناشی از تعریف نادرست مالکیت و حقوق بهره‌برداری، جنبه‌هایی است که باید در نظر گرفته شوند. این موضوع هم در مورد توانایی مدیریت دانش ورودی به همکاری توسط شرکای مربوطه و هم در مورد دانش تولیدشده در طول فعالیت‌های مشترک صدق می‌کند.
روند ۲: نوآوری به همراه مشتریان نه برای آنها
یک تجربه مشتری عالی با تیم خدمات مشتری مناسب شروع می‌شود. افرادی که امروزه به ارائه خدمات و ایجاد تجربه خوشایند مشتریان می‌پردزاند از سال ۲۰۲۰ تا حدودی تغییر کرده‌اند. دنیای پس از همه‌گیری به‌طور فزاینده‌ای از متخصصان توزیع‌شده بیشتری تشکیل شده است که از محیط‌های ترکیبی برای مقابله با مشکلات پیچیده‌تر مشتری کار می‌کنند. مشخص است کسب‌وکارهایی که بتوانند از مشارکت مشتریان بهره‌مند شوند، موفقیت بیشتری نیز در ارائه تجربه خوشایند مشتری خواهند داشت.
شرکت‌های موفق با رشد مستمر درک اساسی از نیازهای مشتریان خود دارند، آنها را به شدت در فرآیند حل مسئله درگیر می‌کنند و راه‌حل‌های نوآورانه مبتنی بر نیازهای آشکار و نهان را به آنها ارائه می‌دهند. از این رو، یک فرآیند تحقیق و توسعه که بر بازخورد مشتری متمرکز است، از اهمیت اساسی برخوردار است. این را می‌توان از طریق گروه‌های کانونی، نظرسنجی از مشتریان، کارگاه‌های آموزشی کاربران کلیدی و همچنین نظرسنجی‌های آنلاین به دست آورد. پلتفرم‌های توسعه‌دهنده آنلاین و کنفرانس‌های کاربران به کاربران نهایی بالقوه اجازه می‌دهند که مستقیماً در فرآیند توسعه شرکت کنند.
در این خصوص روند، روش‌ها و رویکردهای مشارکتی مانند تفکر طراحی یا خلق مشترک برای به‌دست آوردن بازخورد مشتری به‌صورت نظام‌مند است. در حالی که رویکرد اول به سمت مشاهده رفتار کاربر، به عنوان مثال با استفاده از «نتنوگرافی»[۱] (شبکه‌نگاری، مجموعه‌ای خاص از شیوه‌های تحقیقاتی مرتبط با جمع‌آوری، تحلیل، اخلاق تحقیق و بازنمایی است که ریشه در مشاهده مشارکت‌کنندگان دارد. اصطلاح نتنوگرافی واژه مرکبی است که «اینترنت» یا «شبکه» را با «اتنوگرافی»[۲] (مردم‌نگاری) ترکیب می‌کند)، گرایش دارد. روش دوم کاربران نهایی را مستقیماً در فرآیند طراحی و توسعه درگیر می‌کند. این باعث ایجاد هم‌افزایی و صرفه‌جویی در هزینه‌ها برای فعالیت‌های مرتبط با تحقیقات بازار می‌شود.
روند ۳: آمادگی بیشتر برای نوآوری به‌واسطه مالکیت قوی‌تر
برای ماندن در عرصه رقابت، هر کسب‌وکاری باید به‌طور منظم رویکرد استراتژیک خود را تغییر دهد. با پیشرفت‌های جدید صنعت و توسعه فناوری‌ها، این پتانسیل وجود دارد که جریان‌های درآمد فعلی گسترش یابند و از فرصت‌های کسب‌وکاری جدید استفاده شود که هرگز قبلاً وجود نداشته‌اند. با این حال، زمانی که نوآوری ضعیف یا اشتباه مدیریت شود، می‌تواند سازمان‌ها را در معرض ریسک کاهش اعتبار و زیان مالی قرار دهد. بدیهی است که همه می‌خواهند تضمین کنند که پروژه‌های نوآوری که روی آنها کار می‌کنند، تغییرات مثبت پایدار ایجاد می‌کنند و به همین دلیل، لازم است از بایدها و نبایدها آگاه باشند.
تغییر، صرف نظر از اینکه نوآوری باشد یا تحول، حتی اگر به خوبی اجرا شود، اگر پذیرفته نشود و اگر مورد استقبال قرار نگیرد، شکست‌های زیادی رخ خواهد می‌دهد. این امر برای سازمان‌ها، صرف نظر از صنعتی که یک کسب‌وکار در آن فعالیت دارد، یک چالش جهانی است و بسیاری از سازمان‌ها هنوز در حل با آن با مشکل مواجه هستند. می‌توان گفت توانایی یا ناتوانی در ایجاد تغییر، چیزی است که موفقیت یک کسب‌وکار را ایجاد می‌کند یا باعث شکست آن می‌شود. اینجاست که نقش یک استراتژی یا جایگاه استراتژیک آن تغییر اهمیت می‌یابد.
بدیهی است که یک استراتژی نوآوری دیجیتال تأثیر عمیقی بر عملیات روزانه یک سازمان دارد و به همین دلیل است که درست کردن آن بسیار دشوار است. این موضوع مربوط به رهبران و مدیران یک کسب‌وکار است، این موضوع که اغلب، همه نظر و ایده‌ای دارند اما هیچ کس راه‌حلی ندارد، تا حد بسیاری درست است. در این خصوص رهبران و مدیران باید گام بردارند و نباید مردد باشند، آنها باید این توانایی را داشته باشند که بتوانند نوآوری را هدایت کنند. صرف نظر از نتیجه نهایی، نوآوری فرآیندی است که از رهبران می‌طلبد که جسور باشند.
روند ۴: ضرورت نوآوری به اندازه نفس کشیدن
برای ارائه یک چشم‌انداز دیجیتال، هدف یک سازمان باید القای فرهنگ نوآوری باشد. این نیاز به یک ذهنیت جدید دارد که آزمایش و همکاری را تشویق می‌کند، در حالی که امکان شکست و تحول بالقوه را نیز فراهم می‌آورد. چنین تغییر فرهنگی باید از بالا هدایت شود، اما مشارکت همه تیم را نیاز دارد. همچنین آموزش مستمر کسب‌وکار دیجیتال در همه سطوح، از جمله مدیریت ارشد، ضروری است.
می‌توان گفت که یکی از دلایل اصلی شکست نوآوری، فقدان چارچوبی برای پایدار نگه داشتن نوآوری با گنجاندن آن در جریان کار روزانه و دستاوردهای هر کارمند است. میزبانی یک رویداد نوآوری همه جانبه یک بار در سال یا قرار دادن نوآوری در دست یک تیم تحقیق و توسعه، یک سازمان را در موقعیت موفقیت در حوزه نوآوری قرار نمی‌دهد. در واقع، احتمالاً برعکس عمل می‌کند! بنابراین یک کسب‌وکار قبل از اینکه نوآوری را در سازمان خود آغاز کند، باید به این موضوع بپردازد که این نوآوری برای کارکنانشان چه معنایی دارد. مدیران باید بدانند که چگونه فرهنگ سازمان را طراحی کنند تا نوآوری به‌عنوان جزئی از دی‌ان‌ای[۳] سازمان تثبیت شود.
نوآوری باید در شرح شغل هر کارمند گنجانده شود. سیستمی برای مدیریت ایده با استفاده از فناوری هوشمند ایجاد شود تا این فرآیند برای همه، در هر کجا که هستند و در هر زمان کار کند. مهمتر از همه، از به‌روش‌ها برای کمک به بهترین ایده‌ها استفده شود تا آن ایده‌ها بتواند در حل مواردی مانند شناسایی چالش‌ها و ایجاد بالاترین بازگشت سرمایه، اثرگذار باشند.
روند ۵: توسعه کارخانه نوآوری در سازمان با کمک دیزاین‌آپس[۴] و ریسرچ‌آپس[۵]
پسوند «آپس»[۶] در دنیای فناوری به یک چارچوب عملیاتی اشاره دارد که برای بهینه‌سازی وظایف و گردش کار عقب‌افتاده در نظر گرفته شده است و در ابتدا توسط توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، به‌عنوان راهی بهتر برای ارائه کدها ایجاد شد (در ادامه برای حوزه‌های دیگر گسترش یافت). دیتا‌آپس[۷]، اجایل‌آپس[۸]، دوآپس[۹] به ترتیب حوزه‌های علم و تحلیل داده‌ها، مدیریت پروژه و توسعه نرم‌افزارهای فناوری اطلاعات را نشان می‌دهند که می‌توان آنها را خانواده «آپس‌ها» نامید. اخیراً برخی از زمینه‌های طراحی تصمیم گرفتند با افزودن دیزاین‌آپس و ریسرچ‌آپس به رشد این خانواده کمک کنند.
سازماندهی در یک کسب‌وکار به معنای یکپارچه‌سازی تیم‌ها است، از تدوین استراتژی گرفته تا توسعه آن. با این وجود حتی یکپارچگی به خودی خود نمی‌تواند ضامن موفقیت کامل یک سازمان باشد. عمدتا به این دلیل که زمانی تیم‌های مختلف با یکدیگر کار می‌کنند، انتقال محصول از یکی به دیگری باید راحت و هدفمند باشد و اینجاست که دیزاین‌آپس وارد می‌شود.
دیزاین‌آپس طرزفکری است که مسئول بهینه‌سازی و استانداردسازی ابزارها، فرایندها و مهارت‌هایی می‌باشد که قادر به تغییر مقیاس ارائه محصول هستند. سازماندهی، همکاری، اندازه‌گیری، عمومی‌سازی، اولویت‌بندی و استانداردسازی از جمله تکنیک‌های دیزاین‌آپس برای تسهیل فرایندها و ایجاد نتایج باکیفیت‌تر می‌باشد. همچنین ریسرچ‌آپس افراد، نیروی محرکه و استراتژی‌هایی است که تحقیقات کاربر را به حرکت در می‌آورد. از طریق این سیستم می‌توان کارکردها، ابزارها و فرایندهای لازم برای حمایت از محققان در ارائه و اندازه‌گیری اثرات محصولات بر سازمان را فراهم آورد.
این امر با تمرکز بر حذف ناکارآمدی‌ها در فعالیت‌های تحقیقاتی و اجرای استراتژی‌های عملیاتی برای اطمینان از سازگاری، تکرار، قابل اعتماد بودن و کیفیت بالای تحقیقات به‌دست خواهد آمد. همچنین با عمومی کردن تحقیقات در یک سازمان، امکان استفاده و توانمندسازی تیم‌های میان‌کارکردی برای مشارکت، همکاری، تعامل و درک مشتریان بالا می‌رود. بنابراین ریسرچ‌آپس به کسبوکارها اجازه می‌دهد که تحقیقات در هر زمان در دسترس باشند تا براساس آنها بتواند تصمیمات حساب‌شده‌تر و مبتنی بر نیاز مشتریان اتخاذ کنند.
برای مطالعه روندهای سایر ابعاد مدل ۲۰۲۰۰، به لینک‌های زیر مراجعه کنید:
۵ روند عمده تجربه دیجیتال کارکنان در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده فرایند دیجیتال در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده حکمرانی و رهبری دیجیتال در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده استراتژی دیجیتال در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده فرهنگ و مهارت دیجیتال در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده فناوری دیجیتال در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده تجربه دیجیتال مشتری در سال ۲۰۲۲
مقالات مرتبط:
انتشار اپیزود یازده: مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰
نوآوری یا مرگ؟ انتخاب با خودتان است!
[۱] Netnography
[۲] Ethnography
[۳] DNA
[۴] DesignOps
[۵] ResearchOps
[۶] Ops
[۷] DataOps
[۸] AgileOps
[۹] DevOps
