5 روند عمده فرهنگ و مهارت دیجیتال در سال 2022

همه‌گیری کووید ۱۹ تأثیرات شگرف و سریعی بر فرهنگ محیط کار داشته است. قرنطینه جهانی و ممنوعیت تردد، فرضیات مربوط به ماهیت کار و تعاملات شرکتی را تغییر داده است. مردم دریافته‌اند که لازم نیست در یک اداره باشند، بلکه می‌توانند بیشتر کارها را از راه دور انجام دهند. آنها نیازی به رفت و آمد به محل کار ندارند.

بنابراین وقتی رهبران سازمانی خود را مشغول سازگاری کسب‌وکار خود در طول یک بیماری همه‌گیر هستند و برای تغییر آماده می‌شوند، باید در نظر بگیرند که کدام تغییرات فرهنگی را می‌خواهند حفظ کنند و با کدام یک باید مقابله کنند. در ادامه روندهای عمده این حوزه در سال ۲۰۲۲ بررسی می‌شوند.

روند ۱: یک تحول فرهنگی پسادیجیتال آغاز می‌شود

با شروع دوران پساکرونا، دوران پسادیجیتال نیز آغاز می‌شود که فناوری‌های جدید تجربیات محیط کار را در همه صنایع بازتعریف می‌کنند. در حالی که همه رهبران اذعان می‌کنند که این فناوری‌ها به نفع آنهاست، اما موضوع مهمتر این است که آنها می‌دانند این دستاوردها تنها در صورتی پایدار هستند که فرهنگ سازمانشان با روش‌های جدید کار سازگار شود و از آن استقبال کند.

فناوری و فرهنگ باید باعث شود افراد بهترین باشند، نه اینکه آنها را محدود کنند. این به معنای بازتعریف فرهنگ سازمانی برای پاسخگویی به نگرانی‌های جدیدی است که در نتیجۀ فناوری‌های همه‌جا و همیشه در محل کار مطرح می‌شوند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید درک خود از تجربیات محل کار را کنار بگذارند.

کسب‌وکارهایی که به عصر پسادیجیتال نگاه می‌کنند، فناوری‌هایی از هوش مصنوعی تا واقعیت توسعه‌یافته^[۱] را مشاهده می‌کنند که اساساً نحوه انجام کار را تغییر می‌دهند. در پاسخ به این تغییرات، کسب‌وکارهای پیشرو در حال بازنگری در همه چیزهایی هستند که برای ایجاد نیروی کار مجهز به دیجیتال و آنچه که برای کمک به رشد آن نیروی کار لازم است. بخشی از این بازاندیشی مستلزم این است که کسب‌وکارها نیازهای کارکنانی را که ممکن است قبلاً کمتر مهم تلقی می‌شد، بپذیرند. نیازی به تاکید نیست که بخش بسیار مهمی از این بازنگری به فرهنگ بازمی‌گردد.

روند ۲: نگهداشت کارکنان با نگاشت مهارت و جستجو برای «مهارت‌های مجاور» تقویت می‌شود

به لطف بسته شدن مرزهای بین‌المللی تا حد زیادی، کمبود مهارت‌ها یک چالش کلیدی برای رهبران کسب‌وکار در سال ۲۰۲۱ بوده است. عرضه استعدادها بر میزان آسان یا دشوار بودن یافتن کارکنان بامهارت برای سازمان تاثیر می‌گذارد. حتی می‌توان گفت عرضه استعدادها چگونگی سهل یا دشوار بودن پیدا کردن کار برای افراد را نیز تعیین می‌کند.

تاثیرات گسترده دیگری نیز وجود دارد، به‌عنوان مثال یک سازمان تمایل به سرمایه‌گذاری در مهارت‌آموزی کارکنان موجود دارد یا خیر؟ و سازمان تا چه میزان برای جایگزینی یا افزودن کارکنان از فناوری استفاده می‌کند؟ همچنین کارفرمایان تا چه حد ممکن است از سایر بخش‌های بازار کار به‌عنوان مثال «کارکنان گیگ»^[۲] (پیمانکاران، فریلنسرها و کارکنان پروژه‌محور) استفاده کنند؟

همچنین برای کارکنان، با استفاده از معادله عرضه/تقاضا، در دسترس بودن استعدادها ممکن است بر اینکه آنها به دنبال شغل خود در جای دیگری بگردند یا به‌طور کل تغییر شغل را مد نظر قرار دهند، تاثیرگذار باشد. مشخص است که کمبود مهارت‌ها در عملکرد سازمان‌ها نیز اثرگذار است. این تاثیر می‌تواند هم در یک واحد جزئی از سازمان باشد و هم یک یک بخش مهم و اصلی را درگیر سازد.

برای رویارویی با این کمبودها و حفظ کارکنان برای مدت طولانی‌تر، کارفرمایان نیاز به روش‌های خلاقانه دارند. نیاز است که یک تغییر منظم از «نقش‌های شغل‌محور» به «نقش‌های استعدادمحور» انجام شود. این امر با فرایندی که به‌عنوان نگاشت مهارت‌ها شناخته می‌شود (یعنی ارزیابی مهارت‌های کارکنان موجود) تسهیل می‌شود. نگاشت مهارت‌ها به ایجاد بازنمایی بصری از مهارت‌های موردنیاز برای بهترین عملکرد در هر نقش و مقایسه آن با مهارت‌های موجود توسط کارکنان در سراسر سازمان اشاره دارد. این مقایسه باعث می‌شود که شکاف‌ها شناسایی و پر شوند.

نگاشت مهارتی را می‌توان در سطح فردی، تیمی و سازمانی انجام داد. در حالت ایده‌آل، نقشه مهارت‌ها باید هم نشان دهد که چه مهارت‌هایی برای یک نقش خاص مورد نیاز است و هم اینکه هر فرد تا رسیدن به مهارت‌های موردنیاز چقدر فاصله دارد. داشتن این سطح از بینش، یافتن مهارت‌های مجاور را آسان‌تر می‌کند. مهارت‌های مجاور آن‌هایی هستند که به مهارت یا شایستگی‌ای مربوط می‌شوند که یک کارمند از قبل دارد یا می‌تواند به راحتی آنها را توسعه دهد. آنها اغلب مهارت‌هایی هستند که در شرح شغل یا آموزش مرتبط با شغل هدف قرار نمی‌گیرند، اما نقش اساسی در افزایش توانایی کارکنان برای درک کامل نقش خود و اجرای مؤثرتر آن دارند.

روند ۳: سازمان‌های بیشتری به شبکه‌های استعدایابی روی می‌آورند

رهبران کسب‌وکار و استخدام‌کنندگان که دائماً به دنبال راه‌های جدید برای یافتن متقاضیان بهتر هستند، ممکن است روی آوردن به شبکه‌های استعداد داخلی و خارجی را بسیار مفید بدانند. شبکه‌های استعدادهای داخلی، ازجمله اکوسیستم‌های طرفداران، متقاضیان، کارکنان، فارغ‌التحصیلان و حتی مشتریان، یکی از بهترین راه‌ها برای کشف سرنخ‌های واجدین شرایط برای جستجوی یک سازمان هستند.

این شبکه مانند لینکدین داخلی یک سازمان عمل می‌کند. استخدام‌کنندگان می‌توانند با درگیر نگه‌داشتن متقاضیان، به‌عنوان مثال با ارسال اطلاعات در مورد فرصت‌های شغلی، رویدادها، پروژه‌ها و سایر اطلاعات مرتبط با شغل، آنها را پرورش دهند و ارتباط خود را همچنان حفظ نمایند. نتیجه این امر ایجاد مجموعه‌ای از استعدادها برای استخدام در موقعیت‌های شغلی فردا، ماه بعد و حتی سال بعد می‌باشد.

همچنین توسعه شبکه‌های استعداد خارجی زیاد دور از انتظار نخواهد بود. با ظهور پلتفرم‌های دیجیتال، سازمان‌ها می‌توانند در عرض چند دقیقه متقاضیان بالقوه را پیدا کنند. به‌جای نشستن و منتظر ماندن درخواست متخصصان از طریق وب‌سایت‌های شرکت، استخدام‌کنندگان می‌توانند به سادگی از مهارت، سرعت و مقیاس‌پذیری ارا‌ئه‌شده توسط جوامع و پلتفرم‌های دیجیتال بهره ببرند. ویژگی کلیدی این پلتفرم‌ها توانایی آن‌ها در جمع‌آوری پایگاه داده بزرگی از پروفایل‌های جویندگان کار، موقعیت‌های شغلی و کارفرمایان است. الگوریتم‌ها و خودکارسازی هم به جویندگان کار و هم به کارفرمایان امکان می‌دهد به‌راحتی جستجوهای شخصی، پیچیده و دقیق انجام دهند.

روند ۴: داده‌محوری به یکی از اولویت‌های سیاست‌های منابع انسانی تبدیل می‌شود

در سال آینده تجزیه و تحلیل داده‌های جمع آوری‌شده توسط سیستم‌های منابع انسانی برای بخش‌های منابع انسانی اهمیت بیشتری پیدا خواهد کرد. از یک طرف، به آنها کمک می‌کند تا درک بهتری از نیروی کاری که دیگر در یک دفتر جمع نمی‌شوند به دست آورند و از طرف دیگر، به آنها اجازه می‌دهد تا سهم ملموسی در استراتژی‌های کسب‌وکاری داشته باشند. در سال ۲۰۲۲، سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند اجرای تحلیل افراد را به تعویق بیندازند. هرچند حرکت‌هایی در این راستا انجام شده است، اما با این‌حال کارهای بسیار بیشتری برای انجام دادن وجود دارد. تحلیل‌ها، فناوری‌ کار مجازی و پلتفرم‌های یادگیری ارتقایافته از جمله اولویت‌های منابع انسانی هستند.

در سال ۲۰۲۲، تجزیه و تحلیل از ماهیت توصیفی به پیش‌بینانه‌تر تغییر می‌کند و برای سازمان‌ها امکان تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد در خصوص افراد را فراهم می‌سازد. این امر نه تنها به منابع انسانی اجازه می‌دهد تا سیاست‌های همسو با علایق کارکنان ایجاد نماید، بلکه به دلیل داده‌ها و شواهد عینی، حمایت رهبران را نیز به همراه دارد. می‌توان گفت همان‌طور که تحلیل کارکنان یکی از اولویت‌های اصلی هر سازمانی در ۲۰۲۲ می‌باشد، نیاز به تشکیل یک تیم تحلیل و حتی وجود یک نقش مدیر ارشد تحلیل افراد (CPAO^[3]) نیز احساس می‌شود. در حال حاضر این نقش در تعداد انگشت‌شماری در شرکت‌های متمرکز بر آینده مشاهده شده است.

برای حرکت به این سمت لازم است در ابتدا سازمان‌ها، از تغییر ذهنیت از شهود به سمت تفکر داده‌محور حمایت کنند. در گذشته شهود که یک «احساس درونی» کلی است نقش مهمی در سیاست‌های سازمان ایفا می‌نمود. مشخص است که با تغییر رویکرد به داده‌محوری و تحلیل کارکنان، منابع انسانی و رهبران قادر خواهند بود با اطمینان بیشتری تصمیمات آگاهانه‌تر بگیرند.

همچنین نیاز است که تیم‌های منابع انسانی در زمینه تحلیل، استراتژی و تولید ارزش آموزش ببینند. هنوز این تفکر غالب که منابع انسانی بیشتر نقش اجرایی دارند تا اینکه مولد ارزش باشند، در بسیاری از سازمان‌ها برقرار است. به همین دلیل آموزش و پیاده‌سازی موارد گفته‌شده می‌تواند به رفع این شکاف کمک نماید. درنهایت مدیران باید این موضوع را بدانند که ارتباطات شفاف و حمایت در سازمان برای گوش دادن مستمر به افراد، راهی برای بهره‌مندی از مزایای سرمایه‌گذاری در تحلیل افراد است.

روند ۵: تنوع، برابری و شمول به یک الزام تبدیل می‌شود

متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها هنوز نه تنها به‌طور کامل روی تنوع و شمول به‌عنوان یک اصل فرهنگی کلیدی و همچنین عملیاتی سرمایه‌گذاری نکرده‌اند، بلکه این موضوع را به‌طور کامل نادیده می‌گیرند. همانطور که کارکنان به‌طور فزاینده‌ای از مسائل اجتماعی که بر آنها یا جوامع اطراف آنها تأثیر می‌گذارد آگاه می‌شوند، شروع به هماهنگی خود با سازمان‌هایی خواهند کرد که یک خط‌مشی و تعهد شفاف نسبت به تنوع، برابری و شمول دارند.

برای این منظور، کسب‌وکارها متوجه شده‌اند که تنوع و شمول فقط یک ابتکار خوشایند نیست، بلکه برای موفقیت یک شرکت اهمیت بسیاری دارد. این گزارش از مکنزی^[۴] کاملاً واضح نشان می‌دهد تنوع بیشتر منجر به سودآوری بهتر شده است. شرکت‌هایی که بیشترین تنوع قومی/فرهنگی در تیم‌های اجرایی را دارند، ۳۳ درصد بیشتر احتمال دارد که بالاترین سودآوری در صنعت را داشته باشند. همچنین شرکت‌هایی که در تنوع جنسیتی بیشتری در تیم‌های اجرایی دارند، ۲۱ درصد بیشتر از نظر سودآوری و ۲۷ درصد بیشتر احتمال ارزش‌آفرینی بالاتر را دارا هستند.

در وهله اول راه‌اندازی یک تیم استخدامی متنوع می‌تواند کمک‌کننده باشد. این امر دیدگاه‌های منحصر به فردی برای بررسی و مصاحبه به ارمغان می‌آورد و به متقاضیان کمک می‌کند احساس راحتی بیشتری داشته باشند. همچنین نوشتن توضیحات شغلی فراگیر با استفاده از زبان خنثی تاثیرگذار خواهد بود.

برای مطالعه روندهای سایر ابعاد مدل ۲۰۲۰۰، به لینک‌های زیر مراجعه کنید:

۵ روند عمده تجربه دیجیتال کارکنان در سال ۲۰۲۲

۵ روند عمده فرایند دیجیتال در سال ۲۰۲۲

۵ روند عمده حکمرانی و رهبری دیجیتال در سال ۲۰۲۲

۵ روند عمده استراتژی دیجیتال در سال ۲۰۲۲