اصول تحول دیجیتال در صنعت تلکام

در دهه ۹۰، نیکلاس نگروپونته از دانشگاه MIT اذعان کرد: «هر چیزی که بتواند دیجیتال باشد، دیجیتال خواهد بود». خدمات دیجیتال فراتر از فیلم‌ها و کتاب‌ها هستند و هر خدمت در هر صنعت بزرگ جهانی را می‌تواند در برگیرد. برای استفاده از فرصت‌های ارائه شده توسط اقتصاد دیجیتال، تحول دیجیتال برای شرکت‌های تلکام امری ضروری است. تحول دیجیتال باید مزایایی را برای شرکت‌های صنعت تلکام فراهم کند که به رفع چالش‌های اساسی امروزِ صنعت کمک ‌کند.

اول، اگر شرکت‌های تلکام بخواهند با بازیگران OTT رقابت کنند، تحول باید تجربه مشتری B2B و B2C را به طور قابل توجهی بهبود بخشد. دوم، تحول باید به طور معنی‌داری کارایی و چابکی یک شرکت تلکام را تقویت کند. سوم، باید این امکان را به آن‌ها بدهد تا هم از خدمات سنتی و هم از خدمات دیجیتالی جدید حداکثر درآمد را کسب کنند. تحقیقات هواوی، مجمع جهانی اقتصاد و سایر منابع تخمین می‌زنند که اگر شرکت‌های تلکام بتوانند به هر سه مورد دست یابند، تحول دیجیتال این شرکت‌ها طی ده سال آینده می‌تواند ۱٫۵ تریلیون دلار سود ایجاد کند.

شکل ۱. ده سفر در تحول دیجیتال

بزرگترین مانعی که می‌توان با تحول دیجیتال از آن عبور کرد فهم اینست که تحول دیجیتال فقط یک چالش ساده فناوری نیست، بلکه همه‌ی بخش‌های شرکت‌های تلکام را پوشش می‌دهد.

محور عمودی محدوده تحول از فناوری‌های اصلی تا چگونگی انجام کسب‌وکار توسط تلکام‌ها را نشان می‌دهد. محور افقی نشان می‌دهد که تحول هم به یک تمرکز درونی نیاز دارد که نحوه عملکرد تلکام را تغییر می‌دهد و هم به یک تمرکز بیرونی که چگونگی تعامل با بازار را نشان می‌دهد (شکل ۱).

نتیجه این، ده سفر اصلی است که یک شرکت تلکامی می‌تواند در مسیر تحول واقعی طی کند.

سفر ۱: از اجزای گسسته شبکه به ارتباطات مجازی مستقل و زیرساخت‌های ابری. زیرساخت‌های تلکامی از اجزای از هم‌گسسته شبکه به مجموعه‌ای کاملاً مستقل از ارتباطات و زیرساخت‌های ابری تبدیل می‌شوند که با هزینه بسیار پایین قابل مدیریت هستند. شبکه‌های نسل بعدی مجازی‌سازی توابع شبکه^[۱]/ شبکه نرم‌افزار محور^[۲] این سفر اول را برای بسیاری از تلکام‌ها به واقعیت تبدیل می‌کنند؛ اما هزینه، پیچیدگی و اختلال در آنها بسیار زیاد است.

سفر ۲: از امنیت انفعالی مخصوص هر محصول به امنیتی هماهنگ و یکنواخت. اشخاص ثالث به طور فزاینده‌ای در ارائه خدمات دیجیتال از طریق کانال‌های ارائه شده توسط تلکام‌ها نقش دارند. غالباً، این خدمات از الزامات امنیتی بالاتری برخوردارند که مستلزم تحول امنیتی کامل و گسترده در سراسر کسب‌وکار است که شامل فناوری، فرآیند خلق خدمات، شرکا، محیط فیزیکی و کلیه ذی‌نفعانی است که خدمات را ارائه می‌دهند و از آن استفاده می‌کنند.

سفر ۳: از استفاده محدود از داده‌ها به یک شرکت داده‌محور هماهنگ و یکنواخت. تلکام‌ها باید برای جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل، توزیع، امنیت و درآمدزایی از کلان‌داده‌های حاصل از زیرساخت‌ها، خدمات، کانال‌های اجتماعی، کسب‌وکار و منابع شخص ثالث، یک رویکرد واحد هماهنگ ایجاد کند. موفقیت همه نهادها در اقتصاد دیجیتال تا حد زیادی به میزان خوب استفاده کردن آنها از داده‌ها، هم برای بهینه‌سازی داخلی کسب‌وکار و هم برای درآمدزایی خارجی بستگی دارد.

سفر ۴: از زیرساخت‌های مدیریتی بسته به پلتفرم خدمات باز. مدل‌های کسب‌وکار پلتفرمی، اقتصاد دیجیتال جهانی را هدایت می‌کنند، اما نقش تلکام‌ها هنوز مشخص نیست. با این حال، واضح است که تلکام‌ها باید محیط بسته خود را که متمرکز بر طراحی و ارائه خدمات خودشان است، تغییر دهند و پلتفرم‌هایی باز برای توسعه خدمات شخص ثالث خود و تحت یک اکوسیستم گسترده داشته باشند.

سفر ۵: از پرتفولیوی محدود خدمات خود به پرتفولیوی متنوع از خدمات خود و شخص ثالث. با گسترش اقتصاد دیجیتال، تلکام‌های دیجیتال باید پرتفولیوی خدمات خود را بسیار فراتر از محدوده فعلی خود گسترش دهند. آنها همچنین باید یاد بگیرند که کدام یک از خدمات برای شایستگی‌های آنها مناسب است و نحوه مدیریت این پرتفولیوهای متنوع را تعریف کنند. آنها می‌توانند این کار را با شناسایی مزیت‌های رقابتی خود و نقاط قوت نسبی بازار بازیگران رقیب او‌تی‌تی[۳] انجام دهند.

سفر ۶: از مجموعه محدودی از روابط با تأمین‌کنندگان به یک اکوسیستم باز از روابط با شرکا. یک تلکام دیجیتال می‌تواند تنها با تغییر رویکرد خود به اکوسیستم وسیع‌تر، تعامل با بازیکنان بیشتر و توسعه فرآیندهای مدیریت اکوسیستم، پرتفولیوی خدمات خود را گسترش دهد.

سفر ۷: از مجموعه محدودی از مدل‌های کسب‌وکار تلکامی به چندین رویکرد ایجاد و جذب ارزش. یک پرتفولیوی خدمات بزرگتر باید طیف وسیع‌تری از مدل‌های ایجاد ارزش و جذب ارزش را ارائه دهد. تلکام‌ها باید به نوعی تغییر شکل دهند که بتوانند به طور یکپارچه یک مدل کسب‌وکاری اتخاذ کنند که یک خدمت خاص را امکان‌پذیر می‌کند، که ممکن است به نوبه خود نیاز به تغییرات اساسی در فرآیندهای مالی، فرآیندهای طرح کسب‌وکاری و طرح هزینه‌های شرکت داشته باشد.

سفر ۸: از یک سیلوی عمودی به سازمان، فرهنگ و عملیات انعطاف‌پذیر. پرتفولیوی خدمات دیجیتال گسترده‌ای که از طریق چندین کانال و مدل کسب‌وکار کسب درآمد می‌کنند و از طریق اکوسیستم شرکای گسترده ارائه می‌شود، نیاز به تغییرات سازمانی و فرهنگی متناسب دارد، که شاید سخت‌ترین سفر تحول برای نقشه‌برداری و دردناک‌ترین آن برای سفر باشد. اما فرهنگ جدید، مجموعه مهارت‌ها و سبک عملیاتی که با بخش‌های مختلف کسب‌وکار سازگار می‌باشد، پیش‌نیازهای ضروری یک تلکام دیجیتال است.

سفر ۹: از تمرکز روی کانال‌های شخصی به بازار به اتخاذ چندین کانال برای بازارهای مختلف عمودی. با یک پرتفولیوی خدمات که در چندین بازار عمودی گسترش می‌یابد، یک شرکت تلکام دیجیتال برای به حداکثر رساندن درآمد باید کانال‌های جدیدی را به بازار باز کند. این کانال‌ها ممکن است براساس سناریوی خاص عمودی، مکانی یا خرده‌فروشی ساخته شده و فاقد قابلیت توسعه خدمات باشند. آنها همچنین ممکن است به جای پایبند بودن به هنجارهای تلکامی، به فرآیندهای عملیاتی جدید، روش‌های جدید برای ایجاد انگیزه در کارمندان و مسیرهای جدید برای همسویی معیارهای کسب‌وکاری با انتظارات عمودی بازار نیاز داشته باشند.

سفر ۱۰: از مدیریت تک‌بعدی روابط با مشتری به مدیریت امنی‌چنل ۳۶۰ درجه کل تجربه مشتری. بسیاری از تلکام‌ها در حال شروع این فرایند تحول هستند و به تغییراتی در سیستم‌ها، فرایندها و فرهنگ نیاز دارند. این تغییرات می‌تواند همه ذی‌نفعان اصلی را قادر به تصمیم‌گیری هوشمندانه بر اساس داده‌های مناسب کند. یک محیط امنی‌چنل مدیریت تجربه مشتری، تلکام را قادر می‌سازد داده‌های مشتری را به‌صورت آنی از همه کانال‌ها دریافت، ذخیره، پردازش و افشا کند.

ما طی سال‌های اخیر به تحول به عنوان یک برنامه تحول یکپارچه، عمدتاً با ماهیت فنی و با هدف تبدیل شدن به ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال نسل جدید، نگاه کرده و رنج کشیده‌ایم. واقعیت بسیار متنوع‌تر و پیچیده‌تر است. سفرهای تحول دیجیتال که یک شرکت تلکامی باید انجام دهد بسیار متفاوت خواهد بود، اما بسته به هدف نهایی باید هر سفر به طور جداگانه برنامه‌ریزی و به ترتیب متفاوت اولویت‌بندی شود. (کرینر, ۲۰۲۰)

شرکت‌های تلکام برای چابکی، تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و برای هماهنگی با تقاضای روزافزون مشتری و ارائه‌ی تجارب دیجیتال ساده، باید خود را متحول سازند.

چنین تحولی شامل دیجیتال‌سازی سفرهای اصلی مشتری و فرآیندهای داخلی و همچنین استفاده از داده‌ها برای کسب بینش‌های واقعی است. اغلب دیده می‌شود که شرکت‌ها در یکی از این دو سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما این دو با یکدیگر می‌توانند یک تحول واقعی را امکان‌پذیر سازند. مک‌کنزی (۲۰۱۹) با همکاری شرکت‌های تلکام سراسر جهان، سعی در رمزگشایی اجزای اصلی و بلوک‌های سازنده‌ای که اپراتورها برای دستیابی به این تحول نیاز دارند، نموده است (شکل ۲).

شکل ۲. بلوک‌های سازنده تحول دیجیتال

بلند همتی و چشم‌انداز

این دو نه تنها به آگاهی‌بخشی سازمان کمک می‌کنند بلکه مؤلفه‌های هر یک از دیگر عناصر سازنده را نیز پشتیبانی می‌کنند. برای توسعه بلندهمتی و چشم‌انداز، شرکت‌ها باید نگاه صادقانه‌ای به خود و صنعت داشته باشند. آن‌ها باید ارزیابی کنند که در کجای رقابت ایستاده‌اند و همچنین چگونه مشتری، آن‌ها را درک می‌کند.

به عنوان مثال، یکی از شرکت‌های تلکام اروپای غربی، تحقیقات بازار را انجام داد تا خود را محک بزند. با این سنجش دریافت که کمترین میزان رضایت مشتری در صنعت را دارد. شنیدن این موضوع بسیار دشوار بود اما در نهایت به او کمک کرد تا در یک ذهنیت کاملاً جدید قرار گیرد. این شرکت آرزوی خود را برای تبدیل شدن به بهترین شرکت در خدمات مشتری قرار داد و سپس نحوه تمرکز خود را بر اساس آن تعیین کرد.

دامنه‌ها و کاربردها

دامنه‌ها و کاربردها باید شرکت‌های تلکام بومی دیجیتال را در دو بخش پیش‌خوان و پس‌خوان ایجاد کنند. در شناسایی کاربردها، اپراتورها باید به صورت گسترده و عملیاتی فکر کنند. برای شناسایی کاتالوگ کاربردها به طور کامل یک دید گسترده در دامنه‌ها (به عنوان نمونه، در سراسر فروش، بازاریابی، عملیات و دفاتر پشتیبان) لازم است.

به عنوان مثال، با بازاریابی و فروش، هدف شرکت تلکام اروپای غربی، کسب درآمد بیشتر از وضعیت موجود خود ضمن پاسخگویی به تهدیدهای رقابتی بود. این کمپین یک کمپین خودکار و هدفمند مدیریت چرخه حیات مشتری را ایجاد کرد که منجر به افزایش ۵ درصدی درآمد شد. مشتریان در عرض ۳۰ دقیقه پس از یک رویداد هدفمند، پیشنهاداتی را دریافت می‌کنند، مانند استفاده از مقدار زیادی داده برای پخش مستقیم فیلم یا بازدید از فروشگاه برای حل مشکل.

مدل عملیاتی دیجیتال

مدل عملیاتی دیجیتال شامل یک روش جدید کار، فرهنگ، استراتژی استعدادها و اکوسیستم تأمین‌کننده است. این مدل مستلزم آن است که شرکت‌های تلکام تیم‌های چند رشته‌ای مستقر در محل را ایجاد کرده و از پیگیری آن‌ها در شیوه‌های جدید توسعه چابک سریع و به طور مداوم نمونه‌های اولیه‌ای برای ایجاد ویژگی‌های جدید اطمینان حاصل کنند. رهبران شرکت، باید مربی این تیم‌های مستقل باشند و درمورد نتایج خود مسؤلیت پایان به پایان داشته باشند.

علاوه بر این، تیم‌ها باید نقش‌های جدیدی مانند «مالک محصول» را برای پیگیری توسعه محصول، که در چرخه‌های تکراری انجام می‌شود، معرفی کنند. یکی از ارائه‌دهندگان تلکام اروپای شمالی از چنین تیم‌هایی برای بهبود تجربه مشتری خود استفاده کرده‌ است. این کار را با استفاده از تیم‌های مستقل چابک و مستقل برای دیجیتال‌سازی سفر اصلی مشتری خود انجام داده و فقط با گذشت شش هفته محصول مناسب ارائه می‌شود. همچنین بیش از ۵۰ درصد تماس‌های مشتری کاهش ‌یافته است.

توانمندی‌های دیجیتال و تحلیل

این توانمندی‌ها شامل اصولی مانند تفکر طراحی و تجزیه و تحلیل پیشرفته است که به سود شرکت‌های بزرگ با استفاده از فناورری‌های پیشرفته جدید کمک می‌کند.

ایجاد DNA جدید و تجزیه و تحلیل دیجیتال نیاز به نقش‌ها و مجموعه مهارت‌هایی دارد که در حال حاضر اکثر شرکت‌های تلکام از این ویژگی برخوردار نیستند، این به معنای جذب و حفظ استعدادهای برتر است تا بتوان طیف گسترده‌ای از موقعیت‌ها و توانایی‌ها را در تجارت، مدیریت، علوم داده، مهندسی و فناوری اطلاعات ایجاد کرد.

شکل ۳. توانمندی‌های لازم برای تحول دیجیتال